新闻是有分量的

宜家丁晖:商业地产增值超50%,但我们是一家地

2019-11-18 15:32栏目:商业圈
TAG: 宜家 丁晖

宜家在中国21年了。

项目增值空间高过50%,商业体量辐射区域地价甚至增值超100%,干着商业地产的活儿,但英格卡购物中心集团(下称英格卡)中国区总裁丁晖并不喜欢这个角色标签,他更愿意使用地产商业公司的定位。

这21年里,丁晖是不可或缺的存在。加入宜家之前,丁晖的履历就已足够耀眼,比如,百事食品中国区财务总监、美标洁具中国区CFO。而2008年之前,他还是宜家(中国)投资有限公司副总裁兼CFO。

无锡、北京、武汉,是丁晖主导下率先拿地布局的城市。在无锡的第一个项目中,宜家家居和荟聚购物中心是两幢独立建筑,仅以桥相连,家居为购物中心引流的目的不言而喻。

丁晖改变了这种关系。在北京和武汉的项目中,我们看见的是一体的建筑和互相引流的商业形态。“宜家家居跟着我们,可以到更好的位置去。”这是丁晖的自信。

公开资料显示,宜家从1970年开始在全球开发购物中心,2001年成立购物中心集团(即当时的英特宜家购物中心集团),英特宜家和宜家集团分别持股51%和49%。2009年,英特宜家进入中国。2014年,宜家集团收购剩余51%股权,成立宜家购物中心集团。2019年,宜家集团更名英格卡集团,宜家购物中心也更名英格卡购物中心。

彼时,一场30分钟的PPT演讲,改变了丁晖甚至是整个宜家在中国的发展轨道。

当时还叫英特宜家购物中心的英格卡想要进入中国,其全球总裁带领一批高管来了解中国市场,作为宜家中国CFO的丁晖负责为他们介绍一些买地、财务融资等方面的信息。“我记得我是做了一个很长很啰嗦的PPT,涉及金额加起来在100亿元左右,但讲的时候还是挑了挑,总时间大概是30分钟。开过两次会后,总裁就去找了我老板(让我做中国区总裁),后来一起吃了一顿食堂饭,但其实我只有半天考虑时间。”丁晖表示,“虽然我是财务出身,但也想尝试做业务。我觉得一个中国人做这个业务,可能更加能帮助宜家集团在中国的发展。”

走马上任,丁晖收到的见面礼,是用100亿元在中国打造3个购物中心。

“当时我老板给了我100个亿,但那时整个宜家家居在中国的投资都没有达到这个数。对一家外国公司来说,这么大的投资,中国的财务风险、法律风险,包括一些市场的不正当竞争,都会是他们担心的问题。所以这时候,我需要用我的专业去令外国股东和我们的董事会能够相信中国市场,消除顾虑。”丁晖表示。

在丁晖的主导下,宜家拿下无锡、北京和武汉的3宗地块,总占地面积超70万平方米,远远超过2010年以前宜家在中国所购入的土地面积总和。

根据当时的媒体报道,2009年7月,宜家以7.9亿元底价拍下北京市大兴区西红门商业综合区二期项目用地。1年后,该地区周边的三、四期项目用地楼面价格比宜家购入的二期用地分别高出131%和172%。从北京市规委的土地成交信息看,2010年北京兴创置地投资有限公司在周边拿下三、四期地块的总价已经超过24亿元。

宜家丁晖:商业地产增值超50%,但我们是一家地

图片来源:受访者提供

以下为采访实录:

NBD:您在多个场合说过宜家不追求地产价值,给自己和团队的定位是“地产商业”,而作为代表性外资企业,在商业运营管理方面有什么可以分享的经验?

丁晖:地产商业和商业地产的出发点不同。因为英格卡是来自宜家的,所以我们会非常注重消费者的需求。我们不把自己看作一家B2B的公司,而是一家B2B+B2C的公司。

我们的盈利模式跟很多竞争对手不同。一些公司是把购物中心作为一个辅助产品,回报低一点就低一点,可以拿卖房子的钱来补贴,是这么一个出发点,所以关注重点不在购物中心。我们不一样,购物中心是我的主力产品。几十亿投下去以后,实实在在是要靠它盈利的,还要有财务回报,所以就必须去研究客流量、研究品牌、研究顾客需求,是这样的出发点。

所以,两者的管理精细化程度和关注点也会不一样,这就是为什么我说我们不是一家地产公司,我们更多的是一家地产商业公司,而不是一家商业地产公司。同时我们是非上市公司,非常注重长远发展。

另外,我们在选址的时候会做一个城市清单,然后做一个层次分析。我们进入的基本是中国前20名的经济发展中心城市,不过宜家家居可能去的城市会更多一点,比如前30名、甚至前35名的城市。